Resultado financeiro só vem com cultura organizacional saudável

Há uma forte conexão entre culturas organizacionais saudáveis e resultados financeiros sustentáveis. Segundo o professor da Harvard Business School, pesquisador e especialista no tema de cultura organizacional, James Heskett, uma cultura efetiva pode representar entre 20% e 30% do diferencial no desempenho de uma empresa quando comparado com concorrentes que apresentam uma cultura considerada inexpressiva.

Cada organização deve ter sua própria cultura, fortemente conectada aos valores em que acredita, mas quatro características são comuns a empresas bem-sucedidas. A cultura é compartilhada - comportamentos, valores e as expectativas regulam as relações entre um grupo de pessoas; a cultura é difusa - percebida em todos os níveis da organização; a cultura é duradoura - permanece, independentemente dos profissionais que passam por lá; e a cultura é implícita - é facilmente sentida por seus integrantes, que respondem a ela instantaneamente, mas é difícil de ser explicada de modo objetivo.

O CEO e o time executivo são essenciais para alavancar a transformação cultural de uma empresa, quando são movidos por um propósito significativo, prioridades claras e comprometimento genuíno.

Nesse sentido, alguns erros comumente cometidos pelas empresas na hora de traçar e desenvolver sua cultura devem ser evitados. A falta de propósito claro é um deles. A linguagem que costuma nortear a decisão das empresas é a do resultado financeiro e das métricas a curto prazo, assim, a cultura corporativa, cujos frutos, em geral, demoram de dois a três anos para serem colhidos possuem pouco apelo, o que leva o assunto a ser tratado, muitas vezes, de maneira pouco séria.

A falta de exemplaridade do CEO é outro equívoco que deve ser evitado. Todos os elos da cadeia de comando se espelham no comportamento do CEO. Uma enorme dissonância entre o que é comunicado por ele e pela equipe executiva e o que é praticado e vivenciado no dia a dia pelos gerentes e colaboradores acaba por minar a credibilidade da transformação cultural.

Mais um erro habitual é a falta de engajamento em todos os níveis da organização. Se a empresa não inclui no processo de transformação cultural os melhores colaboradores de todos os níveis, ela aumenta o risco de perdê-los. Para que isso não ocorra, é preciso diálogo e construção coletiva, a fim de que a diversidade de pessoas que compõem a organização possa se identificar com a cultura e desenvolva uma relação emocional com a empresa.

Insistir nas pessoas erradas para a nova cultura também é uma ação que costuma ser realizada por empresas que não conseguem instaurar uma cultura saudável em suas fronteiras. Isto é nocivo porque profissionais que não representam os valores e comportamento da cultura abalam a fé coletiva na transformação.

Assim, no sentido de facilitar o caminho para instauração e desenvolvimento de uma cultura corporativa saudável, alguns passos devem ser seguidos, tais como:

• Definir o propósito antes de traçar a estratégia: é preciso mostrar onde a empresa quer chegar e qual o papel de cada um para ajudá-la a alcançar o objetivo. Isso será fundamental para traçar uma narrativa clara, conectando a nova cultura com a estratégia de negócios.
• Começar o processo pelo topo e pela base: em tempos de "great resignation", engajar representantes de todos os níveis hierárquicos, desde o início do processo, impulsiona uma mudança coletiva.
• Escolher profissionais de alto potencial e alinhados com a nova cultura para liderar todas as frentes da transformação: a cultura corporativa é um processo extremamente simbólico. Absolutamente tudo nela comunica seus valores. Mas quem exerce melhor essa função são as pessoas escolhidas para liderar uma transformação: são os modelos de referência.
• Tratar a cultura como um processo e não como um projeto: o perigo de tratar a cultura como um projeto é que este tem início, meio e fim. Para que seja uma alavanca de resultados, a cultura deve ser tratada de maneira intencional, estratégica e contínua, tais como as principais fontes de valor da companhia.
• Criar uma ferramenta de diagnóstico online para medir frequentemente o pulso da transformação cultural: pois o que é medido pode ser melhor gerenciado.

Entretanto, o fator mais determinante para bons resultados relativos à transformação cultural é a exemplaridade por parte do líder. Mostrar “como” fazer o que gostaria que os outros fizessem é o que garante legitimidade às suas ações e cria ambiente propício para que as condutas sejam replicadas e a nova cultura se consolide.

Desse modo, antes de comunicar qualquer iniciativa de transformação cultural, é importante que o CEO e o time executivo se perguntem com sinceridade e transparência. “Estamos 100% comprometidos em ser o exemplo de todas as coisas que estamos decidindo?”.